Wat als het probleem niet je medewerkers zijn?

Saskia zucht en kijkt wanhopig naar het plafond.

“Dan doe ik het zelf wel weer.”

Drie medewerkers zitten er in het team waar ze leiding aan geeft. Drie personen met nul initiatief en nul motivatie. Ja, behalve om vijf uur ‘s middags. Dan klaren de gezichten op en lopen ze vrolijk de deur uit.

De rest van de dag zitten ze met een nietszeggende uitdrukking achter hun computer God weet wat voor werk te doen. De simpelste klusjes lijken te ingewikkeld en nooit zal er eens iemand uit zichzelf aanbieden om haar even te helpen.

Terwijl ze toch duidelijk kunnen zien dat Saskia overloopt in het werk. Haar bureau ligt vol, haar telefoon zoemt onafgebroken en haar dagen zijn eindeloos. De nachten trouwens ook, getuige de wallen onder haar ogen die steeds prominenter worden.

En nu dit weer. Ze had aan Gerard, een van haar medewerkers, gevraagd of hij alsjeblieft een paar vrachtbrieven kon klaarmaken voor de transporten die vanmiddag de deur uitmoesten. Die had daarna zoveel tegenvragen gesteld over de manier waarop hij dat moest doen, dat ze er meteen spijt van had dat ze het aan hem had gevraagd.

En nu zit ze de vrachtbrieven dus zelf op te maken.

Veel leidinggevenden zullen zich in meer of mindere mate herkennen in de beschreven situatie. Teams waarin mensen geen enkel eigen initiatief lijken te nemen en bij de hand moeten worden genomen. “Het zijn net kleine kinderen”, hoor je ze dan verzuchten.

Dat is frustrerend. Maar toch is er meestal ook een goede verklaring voor. En als er een verklaring is, bestaat er een oplossing 😊

De verrassende relatie tussen leiderschap en proactiviteit

In hoofdstuk 3 van mijn boek (‘Schakelen tussen aanwezig zijn en loslaten’) beschrijf ik een belangrijke studie uit 2011, waarin werd getest hoe teams reageren op verschillende manieren van leidinggeven. Echte teams en echte leidinggevenden van een pizzaketen werden een tijdje geobserveerd en daarnaast werden er diverse labexperimenten gedaan waarin verschillende leiderschapsstijlen werden gecombineerd met verschillen in teamgedrag.

De conclusies waren duidelijk: een team dat passief is en weinig eigen initiatief neemt, heeft behoefte aan een extraverte leider: iemand die duidelijk de lijnen uitzet om het team in beweging te krijgen.

Een team dat uit proactieve medewerkers bestaat, heeft echter behoefte aan een leidinggevende die minder aanwezig is, want anders verdwijnt die proactiviteit snel.

De verklaring is op zich best logisch: proactieve medewerkers willen bijdragen. Als een extraverte leider voortdurend vertelt hoe iets moet, de medewerkers domineert of telkens het laatste woord heeft, ontstaat er langzaam een gevoel van: laat maar, hij of zij doet het toch zelf op zijn of haar eigen manier. Het eigen initiatief verdampt als het ware.

Van betrokken leidinggevende naar onmisbare bottleneck

Precies dát lijkt te zijn gebeurd op de afdeling van Saskia. We kennen de geschiedenis van haar team natuurlijk niet, maar veel signalen wijzen erop het er niet zozeer sprake is van onvermogen, maar van aangeleerde passiviteit.

Haar teamleden zijn stuk voor stuk gezond denkende mensen met jarenlange ervaring in hun vakgebied. Aan hun geestelijke bagage ligt het niet, het lijkt eerder een gebrek aan motivatie te zijn. De afdeling is in een neerwaartse spiraal terechtgekomen: teamleden die vroeger dingen zelf oppakten, werden steeds geconfronteerd met een alom aanwezige Saskia, die er meteen bovenop zat om te controleren en te micromanagen. Daardoor dachten ze een volgende keer wel tweemaal na voordat ze weer eens op eigen initiatief iets in gang zetten. En hun motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel verdwenen als sneeuw voor de zon.

Wat werkt wél?

De oplossing? Taken overdragen of delegeren. In hoofdstuk 2 van mijn boek  (‘Schakelen tussen managen en leiden‘) beschrijf ik daarvoor een combi timemanagementmatrix, waarvan ik je graag een gelikte versie als bonusmateriaal toestuur.

Overdragen doe je met taken die voor de organisatie of voor je afdeling minder belangrijk zijn. De ander wordt daar volledig verantwoordelijk voor en het verdwijnt van de tafel van de leidinggevende.

Belangrijkere taken delegeer je. Ofwel, je laat anderen de taak uitvoeren (volledig of gedeeltelijk) terwijl je zelf de eindverantwoordelijkheid houdt.

Delegeren is meer dan werk doorschuiven

Delegeren wil niet zeggen dat je de taak over de schutting van de ander gooit en dat die het verder mag uitzoeken. Eigenlijk zoiets als wat Saskia deed met de vrachtbrieven voor Gerard. Je zult tijd moeten investeren in het begeleiden van de betreffende medewerker. Dat doe je door hem of haar te instrueren, te coachen en de motivatie en het vertrouwen te versterken.

Daar bestaat een mooi 3-stappenplan voor dat je ook in mijn boek kunt terugvinden (hoofdstuk 3) en dat je ook in de vorm van een mooie one-pager als gratis bonus kunt ontvangen als je me even een berichtje stuurt.

Voordat je morgen weer verzucht: “Dan doe ik het zelf wel”, is het misschien de moeite waard om jezelf één vraag te stellen:

Heb ik hier te maken met ongemotiveerde medewerkers, of met medewerkers die hebben geleerd dat initiatief toch geen zin heeft?

Het antwoord is soms confronterend. Maar gelukkig ook hoopgevend. Want als gedrag is aangeleerd, dan kan het ook weer worden afgeleerd.