Irritatie in je team? Mooi.

Je zult het mogelijk herkennen: in je team zitten hele capabele mensen die allen prima zijn in hun vakgebied, maar als het aankomt op samenwerken, gaat het niet altijd helemaal soepel. Nu bestaan er genoeg trainingen en workshops om teams beter te laten functioneren, maar veel van dat soort sessies zijn gebaseerd op het toekennen van juiste rollen aan de verschillende teamleden. Zodat iedereen kan uitvoeren waar hij of zij goed in is en het een gesmeerd “Dream Team” wordt.

Zoiets werkt goed als je voldoende mensen hebt waaruit je kunt kiezen en je je team kunt samenstellen op basis van de capaciteiten van iedere medewerker. Je kiest dan de mensen die passen bij de rol die je nodig hebt. Maar in de praktijk werkt het anders. In de echte wereld kun je je team niet samenstellen op basis van wat je nodig hebt en welke eigenschappen elkaar lekker aanvullen. In veruit de meeste gevallen is de groep er gewoon al en heb je het maar te doen met de mensen die erin zitten.

Dat hoeft in theorie helemaal geen probleem te zijn, want inhoudelijk zal ieder teamlid goed genoeg zijn om zijn of haar bijdrage te leveren. Maar in de praktijk zul je net zien dat het niet lekker draait. De onderlinge communicatie is niet optimaal. Er worden geen beslissingen genomen. Projecten lopen vast. En dat allemaal omdat de teamleden niet fijn samenwerken. Of sterker nog: omdat ze zich aan elkaar ergeren.

Wat irritatie eigenlijk is

Irritatie onstaat zelden zomaar. Normaal gesproken is het een signaal dat één of meer van de volgende dingen botsen:

1.- Wat is belangrijk?

Voor de één kan dat het uiteindelijke resultaat zijn. Voor de ander de zorgvuldige aanpak. Voor weer een ander is het cruciaal om het snel te doen, terwijl er ook mensen kunnen zijn die vinden dat de prioriteit ligt bij het verkrijgen van voldoende draagvlak. Iedereen kiest -vaak onbewust- een prioriteit. Irritatie ontstaat wanneer die prioriteiten niet gelijk lopen.

2.- Hoe pakken we het aan?

Sommigen kiezen ervoor om meteen te beginnen. Anderen willen eerst grondig alles op een rijtje zetten en dingen analyseren. Je kunt de voorkeur hebben om het zelf te doen, terwijl je collega continu alles met elkaar wil afstemmen. Wat voor de één “logisch” is, kan voor de ander aanvoelen als inefficiënt of zelfs fout.

3.- Wat is de verwachting?

“Dit had allang af moeten zijn”, “dit hadden we eerst samen moeten bespreken” of “we hadden ook andere opties moeten bekijken” zijn typische gedachten die spelen als onze eigen verwachtingen niet overeenstemmen met de praktijk, met flinke irritatie tot gevolg.

Om de harmonie te bewaren en collega’s niet tegen de schenen te schoppen, worden de irritaties niet altijd hardop uitgesproken. De sfeer blijft dan oké, maar onderhuids stapelt het zich op. En als ze wél kenbaar worden gemaakt, dan worden discussies vaak persoonlijk en verdwijnt de inhoud naar de achtergrond.

Irritatie en denkvoorkeuren

In hoofdstuk 4 van mijn boek leg ik uit welke vier denkvoorkeuren er zijn en hoe je ze snel en zonder poespas kunt herkennen. Deze denkvoorkeuren zijn losjes gebaseerd op het werk van Carl Jung en helpen om bliksemsnel in kaart te brengen hoe al je teamleden van nature denken (dus niet hoe ze zich gedragen, dat is wat anders!) en wat ze belangrijk vinden. Achterin hetzelfde hoofdstuk tref je bovendien per denkvoorkeur cheat sheets aan waarop je kunt zien hoe je als leider dient te handelen om in verschillende situaties het beste uit de betreffende medewerker naar boven te halen.

Zo zul je zien dat mensen met verschillende denkvoorkeuren zich ergeren aan totaal andere dingen:

• De Beslisser ergert zich aan eindeloos praten, niet to-the-point komen en het niet doorhakken van knopen
• De Controleur ergert zich aan slordigheid, het niet letten op de details en het ontbreken van structuur
• De Strateeg ergert zich aan korte-termijn-denken, details en het niet rustig evalueren van andere opties
• De Verbinder ergert zich aan hardheid, het ontbreken van draagvlak en kille, contextloze beslissingen

Hoe je irritatie productief maakt

Het interessante is dat je er als leider voor kunt zorgen dat deze irritatie wordt omgedraaid en het iets positiefs wordt. Ik zal dit uitleggen aan de hand van een voorbeeld. Stel je een team voor dat werkt aan een belangrijk klantproject en waarin de vier denkvoorkeuren voorkomen:

• Mark (De Beslisser) > wil tempo, duidelijkheid en resultaat
• Sophie (De Controleur) > let op details, structuur en kwaliteit
• David (De Strateeg) > denkt vooruit, ziet kansen en alternatieven
• Laura (De Verbinder) > bewaakt sfeer, draagvlak en samenwerking

In een meeting loopt het vast. En dat komt vooral door de verschillende gedachten die er spelen onder de teamleden:

– Mark: “We praten hier nu al een uur over. Kunnen we gewoon een besluit nemen?”
– Sophie: “We missen nog belangrijke informatie. Zo kunnen we dit niet doen.”
– David: “We kijken te smal. Er zijn betere opties als we even uitzoomen.”
– Laura: “Volgens mij zitten we niet op één lijn. Zo krijgen we dit er straks nooit doorheen.”

Iedereen heeft een punt. En toch irriteert iedereen zich aan elkaar.

De reflex van veel leiders is om nu te kiezen wie er “gelijk” heeft en/of om te proberen het snel glad te strijken.

Maar als je het goed wilt doen, zou het anders moeten. Je kunt beter vertragen en eerlijk benoemen wat je ziet dat er gebeurt: “Volgens mij kijken jullie allemaal naar hetzelfde probleem, maar vanuit een andere invalshoek”.

– Aan Mark kun je vragen: “Wat is volgens jou de snelste werkbare beslissing?”
– Aan Sophie: “Wat moeten we minimaal zeker weten voordat we dit doen?”
– Aan David: “Welke optie zien we nu nog niet?”
– Aan Laura: “Wat is er nodig om dit straks goed te laten landen in het team of bij de klant?”

Door deze vragen wordt het persoonlijke uit de irritatie gehaald en worden de verschillen zichtbaar gemaakt. De teamleden zullen het nog steeds niet meteen met elkaar eens zijn, maar de feiten liggen nu tenminste op tafel en er kan gestructureerd en open over worden gediscussieerd.

Hoe de leider het team zelfstandig maakt

Om ervoor te zorgen dat het team in het vervolg zelfstandig met deze verschillen kan omgaan en de tussenkomst van een leider niet steeds nodig is, kun je met de groep afspreken om vanaf nu steeds de volgende vier dingen te checken:

– Wat moet hier concreet gebeuren?
– Wat kan er misgaan?
– Wat zien we nog niet?
– Wat betekent dit voor ons of de ander?

Op die manier wordt hardop uitgesproken wat voor iedereen belangrijk is en wat bij hen irritatie oproept.

In sterke teams zullen de verschillen dus niet verdwijnen. Ze worden alleen slimmer gebruikt.