De moeilijkste vaardigheid van een leider: je mond houden

Doe ik het tóch weer verkeerd. Is het me wéér niet gelukt.  En ik begon een paar seconden geleden nog wel zo goed. “Hoe zou jij dit aanpakken?”, was mijn vraag aan mijn medewerkster. Ik voelde me trots op mezelf, want die vraag was precies volgens het boekje en zo kon ik ervoor zorgen dat zij zich betrokken zou gaan voelen en haar verantwoordelijkheid zou pakken.

Ze kijkt voor zich uit. Denkt na. Zegt niets. Eén seconde verstrijkt, twee seconden verstrijken. En ja hoor, daar hoor ik mijn eigen stem alweer: “Wat je ook zou kunnen doen is…”.

Voor ik het weet, ben ik alweer aan en uitleggen, sturen en oplossen.

Herkenbaar? Troost je, we zijn niet de enigen.

Waarom dit gebeurt

Conversation analysis is een onderzoeksveld binnen de sociale wetenschappen dat kijkt naar hoe gesprekken in de praktijk verlopen: wie wanneer spreekt, hoe snel we reageren en hoe we elkaar onbewust afwisselen. Daaruit blijkt dat overgangen tussen gesprekspartners vaak heel snel gebeuren (in minder dan één seconde) en dat stiltes van enkele seconden al snel als afwijkend worden ervaren. Een stilte van twee seconden levert al lichte spanning op , terwijl de situatie na drie tot vier seconden ongemakkelijk wordt. Mensen gaan dan op hun stoel schuiven en proberen de stilte op te vullen. En leidinggevenden krijgen al snel de neiging om de verantwoordelijkheid te nemen en dingen op te lossen.

Je grijpt dus in. Maar helaas haal je daarmee wel het denkwerk bij de ander weg.

Eén simpel ritueel

Er is een verrassend eenvoudige manier om dit patroon te doorbreken. Gewoon vijf seconden wachten 😊. In meeting- en trainingcontexten wordt dit ook wel de “5 Second Rule” genoemd. Het idee erachter is dat mensen rond seconde vijf daadwerkelijk beginnen te reageren. Je ziet vaak dat goede facilitators in een training of workshop een vraag stellen en daarna rustig een stilte laten vallen en de zaal rondkijken. Na een paar seconden komt er van de deelnemers bijna altijd wel een poging tot een antwoord.

Als je die extra seconden laat bestaan binnen een één-op-één gesprek, zorg je ervoor dat de dynamiek van dat gesprek verandert. De ander gaat dan zelf formuleren wat hij of zij denkt, antwoorden worden doordachter en je hoort invalshoeken waar je zelf niet op was gekomen.

En dan komt de echte test

Na die stilte komt er meestal een eerste antwoord. Dat antwoord kan in lijn zijn met wat je zelf al in gedachten had, en dan is het helemaal prima. Maar het antwoord kan natuurlijk ook anders zijn dan dat je had voorzien. De neiging om te reageren is dan groot: “Ja, dat zou kunnen, maar wat ik bedoel is…”. Ofwel, als je niet uitkijkt, neem je het gesprek alsnog over.

In plaats daarvan kun je er ook voor kiezen om geen oordeel of oplossing te geven. Je kunt bijvoorbeeld doorvragen: “En wat nog meer?”, “Welke andere opties zie je nog?” of “Wat zou je nog meer kunnen proberen?”.

Dat doorvragen is echt van cruciaal belang binnen een gesprek, want het eerste antwoord is vaak slechts het begin. De tweede of derde reactie is meestal waar het pas echt interessant wordt.

Het eerste antwoord is namelijk vaak het meest voor de hand liggende of misschien zelfs wel een sociaal wenselijk antwoord. Pas als je doorvraagt, komen er alternatieven op tafel en worden de antwoorden eerlijker. Bovendien blijft het denkproces bij de ander en onbewust verleg je daarmee het eigenaarschap van de taak. Je voelt dat moment ook vaak in een gesprek: mensen gaan rechter zitten en worden actiever.

Niets zeggen is ook communiceren

Wat ik tot nu toe heb beschreven, werkt overigens alleen als de ander aanvoelt dat je echt geïnteresseerd bent in zijn of haar mening. Er moet oprechte nieuwsgierigheid bestaan, ook als het antwoord niet is wat je in eerste instantie voor ogen had. Als je toneel speelt, prikt de ander daar meestal wel doorheen en dat werkt natuurlijk averechts.

Houd ook je verbale, paraverbale en non-verbale communicatievaardigheden, zoals uitgebreid beschreven in hoofdstuk 3 van het boek, goed in het oog. Denk dus niet alleen goed na over wat je zegt, maar besteed zeker ook aandacht aan hoe je het zegt (stemgebruik) en wat je laat zien terwijl je spreekt (gezichtsuitdrukking en lichaamstaal). Die laatste vaardigheden worden nóg belangrijker op de momenten waarop jij je mond houdt en de ander spreekt, omdat je gesprekspartner tijdens dat spreken nauwkeurig jouw reacties zal aftasten.

Schakelen tussen aanwezig zijn en loslaten

Dit onderwerp is precies zo’n moment waarop leiderschap draait om schakelen, en in dit geval concreet om het schakelen tussen aanwezig zijn en loslaten, zoals uitgelegd in hoofdstuk 3 van het boek. Aanwezig zijn betekent in deze situatie dat je het gesprek voert, vragen stelt en echt luistert. Loslaten betekent dat je de oplossing niet naar je toe trekt, ook niet als het stil wordt of als het antwoord anders is dan je had verwacht. De kunst zit hem dus niet zozeer in het kiezen tussen die twee opties, maar in het moment waarop je voelt dat je wilt ingrijpen… en het dan niet doet.