Waarom een to-do lijst je een manager maakt (en geen leider)

Bliuma Zeigárnik was een Litouwse psychologe die in 1927 proefpersonen eenvoudige taken liet uitvoeren. Bij een deel van die groep onderbrak ze de taken halverwege. Het opvallende resultaat van dat experiment was dat de mensen die werden onderbroken, zich de niet afgemaakte  taken achteraf veel beter herinnerden dan de taken die ze wél hadden afgerond. Volgens haar kwam dat omdat onafgeronde activiteiten als “open lussen” actief blijven in het brein en een mentale spanning creëren die om afronding vraagt. Dit verschijnsel wordt sindsdien het “Zeigarnik-effect” genoemd.

Waarom we lijstjes maken

Latere studies nuanceerden de sterkte van het effect, maar het basismechanisme, ofwel het feit dat onafgemaakt werk aandacht blijft opeisen en er iets blijft “knagen”, zal door de meeste mensen wel worden herkend. Dat zal ook de reden zijn dat zoveel mensen er de voorkeur aan geven om met lijstjes te werken: om dingen niet te vergeten en om overzicht te houden over wat er nog precies moet gebeuren, zodat dat knagende gevoel verdwijnt.

Maar goed, zoals we in hoofdstuk 2 van het boek hebben gezien, is het voor een leidinggevende cruciaal om te schakelen tussen managen en leiden. En vooral ook om te weten wanneer je moet wisselen en en hoe je dat in de praktijk doet. In de woorden van Stephen R. Covey: “Manage from the left, lead from the right”. En daar wringt de schoen met de to-do lijstjes zoals we die allemaal kennen.

Waar het misgaat voor leidinggevenden

De standaard to-do lijstjes zijn namelijk geen neutrale hulpmiddelen. Ze zijn volledig gericht op het afvinken van taken en sturen ons gedrag dus richting korte termijn en zichtbare output. Kleine en concrete taken winnen het meestal van grote en belangrijke zaken die abstracter zijn. Alles met een deadline schuift naar boven, terwijl ontwikkeling, planning en verbetering altijd in de onderste regionen zijn te vinden. Net als mijn favoriete voetbalclub NAC Breda, maar daarover op een ander moment meer.

Het gevolg is dat je als leidinggevende volledig de operatie wordt ingezogen en niet toekomt aan echte leiderstaken. Complexe onderwerpen zoals strategie, het ontwikkelen van medewerkers of het verbeteren van systemen blijven liggen. Je kunt na een drukke dag dan misschien een voldaan gevoel hebben omdat je een groot deel van je lijstje hebt afgevinkt, maar er is op die manier helaas wel erg weinig structurele vooruitgang te bespeuren.

Als we de timemanagementmatrix erop naslaan die we in het boek hebben opgebouwd (een combinatie van Eisenhower en Covey), dan zie je wat er gebeurt: een to-do lijst richt zich volledig op Kwadrant 1 (“Doen & Bijsturen”) en heeft nauwelijks aandacht voor het zo belangrijke Kwadrant 2 (“Bouwen”).

Goed om dit vast te stellen maar wat kun je dan doen?

Van afvinken naar vooruitgang

Heel simpel: splits je to-do lijstje in tweeën. Het worden dus twee lijstjes: één om te managen en één om te leiden. De operationele taken die op korte termijn af moeten, komen op de eerste lijst. De taken die het verschil maken, op de tweede. En daarna komt het essentiële deel: maak tijd vrij voor dat tweede lijstje.

Zoals ik in het boek beschrijf, doe ik dat zelf door vaste blokken in mijn agenda te reserveren. Op die manier zorg ik ervoor dat ik wekelijks tijd kan besteden aan leidertaken, net alsof het een afspraak is. Ik richt me op die momenten op zaken zoals het coachen van medewerkers, het lezen van een interessant boek of artikel, het brainstormen met mezelf, mindwandering en vooral ook, het evalueren van wat er de afgelopen week op mijn bureau is beland en wat daar eigenlijk niet zou moeten liggen.

Eigenlijk zou je jezelf aan het einde van iedere werkdag één vaste vraag moeten stellen: “Heb ik vandaag iets gedaan dat het morgen beter maakt?”

Als het antwoord nee is, dan zat je volledig in management.